Besteuerung Und Unternehmensfuhrung (1974th edition)

Selbst auf die Gefahr hin, ein definitorisches Sammelsurium damit noch zu ver­ größern und die umfangreiche Liste von Meinungsäußerungen über die Aufgaben des Unternehmers noch zu verlängern, wollen wir an dieser Stelle davon aus­ gehen, daß die Fähigkeit zur Analyse und zur zielbewußten Auswahl von Hand­ lungsalternativen ein Kriterium zur Beurteilung unternehmerischer Tätigkeit ist.

Zwischen der Analyse und der Auswahl von Handlungsmöglichkeiten steht die Prognose: Ein Unternehmer, der seinen gesamten Aktionsspielraum in einzelne sich ergänzende und/oder sich ausschließende Aktivitäten zerlegt hat, kann erst dann ein Urteil über deren Vorteilheftigkeit abgeben, kann also erst dann eine Entscheidung treffen, wenn er die einzelnen Alternativen bewertet hat.

Bewertung ist aber immer dann mit Prognose verbunden, wenn der (in der Zukunft liegende) Erfolg einer Alternative nicht völlig gewiß ist.

Neben der Analyse von Handlungsalternativen wird mit der Unternehmerischen Planung das Ziel verfolgt, solche Prognosen durch Informationsbeschaffung siche­ rer zu machen, d. h. die erst ex post sichtbare Lücke zwischen Prognose und Wirklichkeit zu verkleinern.

Da falsche Prognosen auf dem Wege über die falsche Bewertung von Handlungsalternativen zur falschen Entscheidung führen (können), spielt die Planung eine - in des Attributes herkömmlicher Bedeutung - entschei­ dende Rolle für den Unternehmerischen Erfolg.

Nach wohl einhelliger Literaturmeinung ist die Planung Bestandteil des disposi­ tiven Faktors.

Mit zunehmender Betriebsgröße wächst jedoch der Druck, Führungs­ aufgaben teilweise an tiefer gelagerte Ebenen der betrieblichen Hierarchie abzu­ geben.

Diese Delegation von Kompetenz und Verantwortung führt zwar zur wünschenswerten Entlastung der Unternehmensspitze, bringt aber eine Dezentrali­ sierung des Planungs-und Entscheidungsprozesses mit sich.